3. Diferencias entre un reporte de selección por competencias y un reporte de selección desde el modelo tradicional.

Implica abandonar planteamientos clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para adoptar una visión integrada de la gestión de recursos humanos. La evaluación de las personas no se habrá de apoyar exclusivamente en los exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que es necesario el recurso a técnicas que toman en consideración las experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeño de un puesto de trabajo (Gil, 2007).

Gil (2007) hace énfasis que al considerar competencias se parte de las características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las competencias implica no sólo atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades (Mitrani y otros, 1992).

Gil (2007) plantea que la adopción de las competencias como base de la gestión de recursos humanos en una organización conlleva una serie de ventajas. Pereda y Berrocal (2004) señalan algunas de estas ventajas:

• Permite que se utilice un lenguaje común accesible para todos los miembros de la
  organización, puesto que se habla de comportamientos observables con los que se está familiarizado y no de rasgos psicológicos.
• Focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados.
• Contribuye a la predicción del comportamiento futuro de las personas sobre la base de su comportamiento pasado.
• Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas.

Los Reportes tienen la finalidad de comunicar a otras personas los  resultados obtenidos por uno o varios individuos en una situación donde el objetivo fundamental del evaluador es tomar una decisión que se adecue a las condiciones y a los intereses que se tienen (Cortada, 2000).

Para los Psicólogos existen diferentes tipos de Reportes que dependen del contexto en donde éste se desenvuelva y de los objetivos que éste posea.Aquel que labore en áreas clínicas,directamente asociadas con la salud o en cualquier otra organización ,deberá considerar como objetivo fundamental el describir el funcionamiento psíquico, mental y conductual del paciente con la finalidad de llegar a un diagnóstico claro de lo que le ocurre.

En todo proceso de selección el Especialista debe definir con anterioridad las variables a considerar a la hora realizar una evaluación, así como los instrumentos que considere necesarios para desencadenar una serie de conductas asociadas a lo que se espera obtener (Ramírez,1993). Cada instrumento deberá arrojar información específica de una serie de variables, la labor está en combinar la información proveniente de los diferentes instrumentos para presentarla a la luz del perfil esperado para el cargo (Richino, 1996).

Reporte de selección desde el modelo tradicional

 Gil (2007) menciona que en el proceso de selección y atracción, una organización debe

tener claro cuáles son las fases por las cuales pasarán los candidatos para ser aceptados en la candidatura. Donde inicialmente se parte de la identificación de las personas que estarán involucradas en el proceso de selección para así mismo saber cómo se involucra la organización con las actividades a desempeñar. El candidato que se presente a la organización para poder obtener la vacante debe conocer la misión, visión y valores de esta, lo que garantiza que el candidato sabe a dónde va a ingresar y qué finalidad tiene la misma.

Daniel (2018), habla que el objetivo principal del proceso de selección en el modelo tradicional es “realizar entrevistas y la evaluación de candidatos para un trabajo específico” (Daniel, 2018), el cual es definido por los criterios de selección establecidos por la empresa, que determina el tipo de prueba que se llevará a cabo de acuerdo con el nivel de complejidad del cargo ofertado, no obstante aunque el objetivo del proceso de selección se rige por criterios discrecionales de la compañía, ninguno de ellos debe elevarse por encima de las leyes laborales que rigen los procesos de selección, en los que se regulan los enfoques discriminatorios durante la selección de los empleados, bien sea por su género, edad, raza, orientación sexual o religiosa. Por otra parte, en el proceso de selección se considera importante la evaluación de los factores internos y externos, donde las organizaciones puedan ver los elementos que los afectan principalmente durante el proceso. En un primer momento se evalúan los factores externos que intervienen: “la oferta, la demanda, la tasa de empleo, el mercado interno, lugar de residencia y la imagen de la empresa”y en un segundo momento los factores internos: “política de reclutamiento, tamaño de la organización, el crecimiento de costo y expansión” .

Durante el proceso de selección y contratación es importante tener claras las etapas que tiene el proceso, de modo que la aceptación o no de un candidato sea coherente, dado que el objetivo del proceso es la identificación y atracción de candidatos en el mercado laboral que no solo cumplan con el perfil, sino que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. 

Daniel (2018) también menciona que inicialmente puede existir una entrevista individual con el seleccionador, inicialmente con esta se busca filtrar el perfil del candidato, garantizando que su perfil académico, laboral y personal se adecuen a las expectativas y necesidades organizacionales. Por una parte, la entrevista grupal destaca las habilidades blandas con respecto al manejo de la atención del público y la solución de los problemas ante los observadores y otros expositores, cuyo objetivo es lograr un discurso creíble y conciso. Terminada la fase de la entrevista grupal, el perfil del seleccionador realiza la calificación del proceso para continuar con la entrevista con el jefe directo, el cual reconoce los conocimientos y habilidades duras que tiene el candidato para la aplicación de la vacante, esta información es suministrada al perfil del seleccionador con su respectiva evaluación donde indica si continua con el proceso o desiste del candidato y le manifiesta lo ocurrido con el proceso como es la retroalimentación de su candidatura la cual se lleva registrada en indicadores de reclutamiento. 

Daniel (2018) nos habla sobre como deben de ser los perfiles y son los siguientes: 

 Perfil del candidato. El candidato debe tener un perfil acorde al tipo de vacante ofertada, en el cual el perfil del seleccionador vea que es apto para hacer parte del proceso de selección, de modo que pueda demostrar sus capacidades y habilidades para ser parte del proceso, se debe contar con la disposición y actitud para llevar a cabo un buen proceso de selección

Perfil del seleccionador.  Dentro de este marco de selección de personal, se debe revisar el perfil del seleccionador donde se evidencie cuáles son las funciones que tiene el mismo en el modelo tradicional, siendo así que el entrevistador sea el encargado de ser el hilo conductor tanto para el comienzo como finalización del proceso de una candidatura. Los candidatos que se postulan a una vacante deben contar con la mejor disposición y ética, para el desarrollo y cumplimiento de los perfiles solicitados con sus respectivas competencias, pero el reclutador será la persona que indique cual es el candidato propio y requerido en la organización.

Daniel (2018) recalca que  la actitud valorativa es trascendente ya que estará presente desde el inicio de la entrevista hasta el momento de la despedida final, en la que el entrevistador podrá construir un perfil valorativo de la persona con la que se acaba de reunir. Esta característica es la que finalmente permitirá que el seleccionador tome una decisión frente a las opciones de candidatos que se postularon. 

Reporte de selección por competencias

En este modelo, además de incluir la información general del candidato incluirá el reporte de los resultados del Assessment Center al que se sometió el candidato.El assessment

center consiste en una técnica de pruebas de situaciones para evaluar las competencias. 

El Assessment Center es una técnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación. La aplicación de este método se basa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo (López, 2010)

La metodología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, role-plays, dinámicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc., en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y aptitudes que permiten evaluar destrezas como: la planificación, habilidades directivas, gestión, negociación, etc., de los candidatos (López, 2010).

De acuerdo con De Ansorena (1996), las pruebas situacionales son aquellas que consisten en enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo para el que seleccionamos.

Se emulan situaciones parecidas a las que tendrá que enfrentar en el puesto de trabajo para evaluar las competencias con que cuenta el candidato. Ejemplos de estas son:

• Ejercicios de ejecución laboral o pruebas profesionales.

• Análisis de caso.

• Juego de roles.

• Ejercicios de presentación.

Después de evaluar las competencias, Alles (2006) propone medir las competencias en una escala de cuatros grados, del grado A al grado D, en donde D es el más bajo, esto no indica ausencia, si no que la competencia está desarrollada en su mínimo nivel.

Por lo tanto, un reporte de selección por competencias deberá incluir los resultados de la evaluación de cada una de las competencias, anteponiendo el diccionario de competencias que fueron usadas en donde se incluya la definición, para que el lector pueda saber qué se midió y en qué grado de desarrollo el candidato presenta las competencias necesarias para el puesto.

Diferencias entre modelo de  selección por competencias y un modelo tradicional

Las competencias forman parte de la descripción del puesto. Cuando una empresa prepara su descripción de puestos de forma tradicional, se pregunta solamente, las tareas, obligaciones y responsabilidades que se requieren para desempeñarse en el puesto. En cambio cuando se presenta una descripción de puestos basada en competencias se pregunta además, cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto (López, 2010).

Una de las diferencias claves en el método tradicional y el método de selección es el tipo de entrevista. La entrevista por competencias  requiere por parte del entrevistador no sólo capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se desprenden de la narración de hechos. Para analizar y comprender lo que el entrevistado expresa en el diálogo, es imprescindible conocer el rubro al que se dedica la empresa, qué hace el entrevistado, los distintos niveles de las organizaciones y los roles que se juegan dentro de ella (López , 2010)

Lopez (2010) señala que para utilizar este método las empresas deben fijar las competencias genéricas: la visión, misión y los grandes valores que se persiguen. En segundo lugar y para que esas ideas sean más concretas, es preciso detectar a los empleados exitosos que tienen este comportamiento.

El entrevistador/a habrá realizado un análisis previo del puesto, y de este habrá definido cuales son los parámetros más importantes, incluyendo los eliminatorios, que configuran la posición basándose en:

• Las competencias técnicas

  

• La experiencia funcional

• Las competencias profesionales

• Las capacidades sociales

Basándose en estas vertientes preparará una serie de preguntas iguales para todas las personas entrevistadas, que le permitan establecer un perfil profesional completo.

REFERENCIAS

Arocha, M. El informe de Selección , consultado el 9 de abril del 2022, de: http://www.psicoconsult.com/getattachment/ea656115-837f-4a35-b23d-536393dd3893/EL-INFORME-DE-SELECCION.pdf

Capuano, A. (2004). Evaluación de desempeño: desempeño por competencias. Invenio, 7 (13), 139-150.

Daniel. (13 de diciembre de 2018). JobConvo. Obtenido de Reclutamiento y selección de personal: Qué es, etapas, estrategias y técnicas: https://articles.jobconvo.com/es/reclutamiento-y-seleccion-de-personalque-es-etapas-estrategias-y-tecnicas/

De Ansorena, C.A. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. México: Paidós.

Gil, J. (2007). La evaluación de competencias laborales. Educación XX1, (10), 83-106.

López Gumucio, J. Ricardo  (2010). LA SELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN CON LA EFICACIA ORGANIZACIONAL. PERSPECTIVAS,  (26),129-152.[fecha de Consulta 10 de Abril de 2022]. ISSN: 1994-3733. Disponible en:   https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425941230007

Integrantes:

Zuany Aybar Perucini

Félix Villalba Ana Belén

Hernández Ojeda Alejandra

Pérez López Paulino